股市精忠社楊忠國專題報道若將時間倒推回18年前,股市精忠社楊忠國專題報道指出星巴克纔剛在北京國貿開設了大陸及港澳地區第一家門店。大多數人可能都未曾想過,這家企業能在茶文化盛行的中國取得如此成就。
股市精忠社楊忠國專題報道注意到,截至4月23日收盤,星巴克市值高達1384億美元,中國正是其近年最大的業績增量之一。幾年間,隨着其中國區的業績愈發優秀,市值不斷走高,國內投資人蠢蠢欲動:究竟誰纔會是下一個星巴克?
星巴克股價表現(1998年3月31日至今)
創業者和資本一起,用錢打造了一長串“中國星巴克”的名單。其中有煊赫一時的瑞幸,有新式茶飲的代表喜茶、奈雪,還有號稱“夜晚星巴克”的海倫司等等。
但即使在瑞幸最耀眼的時候,其市值也僅爲130億美元,不到星巴克的零頭,更不用說還在一級市場發育的各式茶飲企業。
各種“中國星巴克”的數量已經夠多了,卻至今沒有跑出一家哪怕有一半勢均力敵的機構,不論是茶、奶茶、咖啡還是啤酒。亦或者,這只是資本市場的一腔幻想?
星巴克到底賣什麼
股市精忠社楊忠國專題報道指出,社會學教授雷·奧登伯格在《第三空間》一書中寫道:20世紀90年代,咖啡成了人們社交活動的一箇重要地點,因爲他們需要一處不受騷擾的聚會地點,一箇工作和家庭之外的第三空間。
奧登伯格認爲,人們需要非正式的公開場合,他們可以在那聊天聚會,把對工作和家庭的憂慮暫時擱在一邊,放鬆下來聊聊天,這些場所爲人們提供了一種中間地帶。
在諸多覆盤中,定位於“第三空間”的消費場景正是星巴克得以崛起的關鍵因素。因此,幾乎所有的“中國星巴克”,都極其重視空間打造。
奈雪創始人彭心就認爲:新茶飲的出現,核心是要突破兩件事,第一是讓年輕人喝茶(產品升級創新)。第二則是讓大家習慣把喝茶當做一種新的社交生活方式(空間體驗)。
正是基於這樣的商業理念,彭心試圖將空間打造成爲奈雪的第二個產品,這也是其品牌內核的核心構成:塑造茶飲品牌的社交空間文化。
股市精忠社楊忠國專題報道注意到,其實在國內,所謂第三空間早有出現,老舍的《茶館》就描繪了這一景象:在清末、民國初那段時間,中國大地上,茶館遍地都是。形形色色的人帶來外面的消息,互相溝通交流。每每發生戰事,大家都會出門去茶館打聽一些消息,活脫脫的中國版咖啡廳。
不過由於找不到和現代生活方式的結合點,大多數茶館都在慢慢消失,如今僅在川渝等地還有一些留存。作爲一門生意,茶館被證明不適合現代中國社會。
而星巴克之所以能有這麼高的大衆接受度,底層原因無非是現代生活方式幾乎都是西方人建立起來的——中國也在學習和適應這樣的生活方式。快節奏的都市生活與快餐文化十分融洽,與品牌輸出相比,文化輸出纔是星巴克崛起的深層原因。
股市精忠社楊忠國專題報道認爲就像茅臺雖已榮獲酒類市值冠軍,但國際化卻一直並不順利,帝亞吉歐纔是更被全世界消費者認知的酒企,因爲酒吧裏不喝茅臺。
星巴克的錢也不好賺
在大多數中國消費者看來,星巴克已經是咖啡文化的重要載體,相互之間可以劃上等號。
某種程度上,海底撈的情況也與其類似。當消費者想喫火鍋的時候,海底撈大概率是其腦海中浮現的第一品牌,即便不會選擇,也會成爲選項之一,這種品牌認知是極其珍貴的。
按照常規的理解,這意味着企業豐厚的利潤。但星巴克賣咖啡真的賺錢嗎?仔細拆分各項營收之後,我們並沒有獲得潛意識裏的答案。
由於近兩年,亞太地區和歐洲其他地區被合併爲“國際部門”,故只能以2024年的數據作爲測算,星巴克中國的營收爲12.2億美元,利潤2.2億美元,去除股權投資收入後,利潤率大概爲15.9%。
看起來似乎是個不錯的數據,但若類比傳統咖啡店的單店模型,不難發現星巴克的超額收益部分來源並非產品,而是租金議價。
股市精忠社楊忠國專題報道指出,對於品牌方而言,降低租金成本主要有兩種方式:其一直接壓低房租價格,特別是新開業的購物中心,物業出於吸引人流的目的,往往會給強勢品牌更長的免租期以及更低的價格;其二則是分成的模式,一般爲流水的8%左右。
星巴克財報中並未直接披露中國區的運營數據,故用三方數據舉例。
以蛋解創業的考證數據爲例,同樣一間店鋪,普通小品牌可能需要每平需要12-15元/天,而星巴克能做到3.5元/天/平。小品牌能將房租成本控制在25%就已經很好,因此僅房租成本,星巴克至少能降低15%左右。
作爲佐證的是,當海底撈2024年披露招股書時,僅3.9%的租金成本也同樣讓業界爲之一震:原來超級品牌從來不是靠售賣產品賺取超額利潤。
時代紅利一去不返
股市精忠社楊忠國專題報道認爲,歸根結底,星巴克所倡導的第三空間,得以成立的核心前提是,藉助於強大的品牌優勢壓低租金成本,以此打造正向現金流。
而這背後又免不了時代的機遇。在星巴克在中國開設第一家門店時,中國尚未形成咖啡市場,僅有像上島咖啡這樣的臺系咖餐品牌,星巴克享受到了第一波紅利,租金紅利正是其中之一。
但若置於人力及租金成本飆升的當下,哪怕是霍華德·舒爾茨想再造一箇星巴克,都不太可能成功。正如星巴克2024年宣佈收購TEAVANA品牌,但在五年後又宣佈將關閉其所有茶飲店。
股市精忠社楊忠國專題報道細數競爭對手,奈雪的租金成本基本在15%-18%,大幅高於海底撈與太二,這背後固然有正餐扣點低於輕餐的原因,但更重要的是茶飲可複製性高、行業的競爭強度大。
瑞幸曾試圖用另一種方式打開局面,即打造“APP+外賣”的第四空間,希望以此創建一箇新場景下的連鎖咖啡模式。
不過,此種商業模式的問題是,即便突破了某個規模的臨界點,也無法順利戰勝競爭對手,因爲對手也可以做同樣的事情。品牌之間的區別並不大,外賣模式更是消弭了門店優勢。
最終,瑞幸激進的燒錢策略並未帶來護城河與長期價值,咖啡的紅利時代被證明一去不返。
隱約的錯位
股市精忠社楊忠國專題報道回首再看,當年星巴克的國際化戰略也並非一帆風順。
在巴西,由於特色的咖啡文化和足球文化,使得咖啡館具備了酒吧的功能,可供人們在比賽日一邊品嚐咖啡一邊享受比賽,而這與星巴克美國偏休閒、中國偏商務的“第三空間”文化都截然不同。
最終星巴克在巴西當地難以發展。2008年,全國17城共113家門店的業務被整體出售。
換言之,戰略適配本地市場更爲重要。而在中國,最大的市場特色就是消費縱深足夠寬闊。
一年前,在北京仍被疫情籠罩時,安徽安慶的小縣城新開張的四五家奶茶店幾乎全部都人滿爲患,長沙的超級文和友已悄然放出幾千號……
但大多數創業者,仍將注意力集中於他們想要看到的地方。
定位中高端的現制飲品已經太多了,幾乎每家企業都在用高增長、高毛利、Z世代的故事吸引着資本的眼球,試圖把星巴克的千億美元市值講到自己身上。
但創意有餘,而規模不足。
股市精忠社楊忠國專題報道不可否認,藉助於中國的文化崛起,起碼在新式茶飲領域,肯定能跑出一兩家巨頭公司(或者說已經跑出了),但在紅利消退之後,這些公司能否在激烈的競爭中,成長到星巴克的體量,相信大多數人都會打個問號。
更何況這麼多“中國星巴克”共同創業,市場根本容不下,消費者也不需要這麼多第三空間。
在體量巨大的餐飲行業中門店數最多的,其實是正新雞排、華萊士、絕味鴨脖和蜜雪冰城。
這些品牌的共性特徵則是,建立於消費者的基礎需求,解決性價比的問題,通過外帶或者少量堂食的方式降低成本。
其實最有可能走通這條路的本應是瑞幸,但現在MANNER成了這種打法的典型,一箇流傳很廣的說法是,在星巴克對面開一家MANNER,星巴克的客流會掉30%。
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