名酒觀察
“新貨到店，中秋節需要用酒的可以開始準備了。”近日，深圳的酒商楊遠分兩批接收了五十多件飛天茅臺酒。
6月下旬，飛天茅臺酒價格最受關注的幾天，楊遠低價買入了500瓶。僅僅半個月後，每瓶酒的漲幅接近200元。這些酒已經通過楊遠的銷售網絡流轉出去，按照原本的計劃，他過段時間纔會針對中秋節大量備貨。
看着價格一天天回升，楊遠決定不等了：“中秋節是白酒銷售旺季，再等下去成本只會更高。”大量像楊遠一樣的酒商已經迴歸到了出貨、備貨的日常工作中。
半個月前的甚囂歸於沉寂，消費者們發現網傳的低價買不到酒，而酒商們往往有自己的核心市場，他們對市場趨勢的判斷來自對客戶的運營，而不是網絡上的傳言。
信息不對稱，是茅臺酒價格波動被放大的重要因素。近兩個月來，茅臺高層持續調研一線市場。
此前，茅臺集團黨委書記、董事長張德芹先後赴浙閩蘇港等地調研市場，注入了市場信心，多箇茅臺酒銷售渠道在面對市場的偶然波動表現趨於理性。近日，茅臺集團黨委副書記、總經理王莉率隊先後在上海、浙江、江蘇、北京等市場調研，並召開蘇滬皖三省區和京津冀蒙黑吉遼七省區市場工作會。
針對資本市場，王莉在北京主持召開投資者交流會。酒廠與渠道、企業與投資者之間的直接交談，打破了不同角色之間的信息壁壘，梳理出一箇清晰的茅臺長期發展圖譜。
01
直面週期，牢牢把握核心競爭優勢
關於白酒行業的週期近日得到了廣泛的討論，2021年下半年開始，白酒行業多箇品牌出現了價格倒掛或者渠道庫存高企的現象。
茅臺方面對白酒行業的週期有着清晰的判斷，王莉在多箇場合強調了宏觀經濟週期、行業發展週期和茅臺自身週期調整“三期疊加”的市場形勢。
從宏觀經濟週期來看，新舊動能轉換帶來的消費場景轉型還需時日，整個白酒市場面臨着一箇問題，即消費結構的及時轉變。
從行業環境來看，王莉認爲：“白酒發展存在大、小週期”。“大週期”中，行業在上行階段，產業擴張會積累很多問題，出現“熵增”效應，無序和矛盾會越來越明顯。當問題和矛盾積累到一定程度，加之外力影響，行業就會轉入下行階段進行系統性的自我調節，進入“熵減”狀態，行業秩序逐步規範，行業生態趨於良性，從而迎來新一輪週期。“小週期”中，白酒消費的淡旺季與一年中的節日分佈存在密切關係，呈現週期性變化規律。
實際上，2017年以來，白酒行業的產量已經連續7年下跌，這個過程正是茅臺酒高速發展的7年，這意味茅臺在產業週期發展中的優勢日益突出。也正因爲此，在中秋旺季預期之下，酒價僅經歷了短暫波動後又強勢回升。
從茅臺自身來看，茅臺酒的社交、收藏屬性並存，以及在此基礎上形成的溢價空間，決定了貴州茅臺酒特殊的週期性調整。
不過，據多名批發渠道酒商、終端菸酒行表示：“2022年之後，茅臺酒價格波動較小，很少再大量囤貨待漲，通常是適當備貨或者隨行就市。”茅臺酒炒作行爲逐漸減少，市場逐漸迴歸到真實的消費需求。
經濟學家周金濤曾在《濤動週期論》中寫道：“經濟轉型期，企業的創新能力、成本控制能力和整合能力將共同構成企業的核心競爭力。”這剛好可以解釋飛天茅臺酒市場穩固的原因：在過去的三年裏，茅臺通過科學投放、調節產品結構以及完善渠道網絡，平穩地理清了行業低迷期間的很多風險。
如果再繼續深入挖掘，茅臺的核心優勢競爭力源自於其品質、品牌、文化、環境和工藝，這些造就了茅臺的“不可替代性”，爲轉型創造了空間。
02
提出“三個轉型”，茅臺的底氣從何而來？
巴菲特曾經表態：“投資的關鍵不是評估一箇行業會對社會產生多大的影響，或者它會增長多少，而是要確定任何一家特定公司的競爭優勢，以及最重要的一點，這種優勢的持久性如何。”
作爲一名在15年前進入白酒行業的老兵，楊遠從未認真考慮過茅臺的優勢，但他清楚一點：“不管銷售什麼酒，都需要備一點茅臺。”
近年來，楊遠逐漸拓展客羣，除了不同行業的企業、中小企業主之外，還包括了經營各種酒的酒商。楊遠表示，“大部分客戶都有必須用茅臺的場合，酒商會盡量滿足需求從而維繫客戶。”
多年來，楊遠已經建立了成熟的客戶管理體系，長期保持與客戶的溝通，因而對不同時期客戶的需求有清晰的判斷。近兩年以來，房地產相關客戶減少了用酒需求後，他又拓展到更多行業，比如在深圳水貝市場從事黃金生意的客戶。
酒商們得以持續經營的關鍵在於，茅臺的核心競爭力總是可以幫助茅臺穿越週期，達到一箇更高的位置。
從1998年價格闖關引發的白酒行業寒冬，到1998年亞洲金融危機與山西朔州“毒酒事件”導致的白酒重創，再到2013年限制三公消費與白酒塑化劑風波，每一次行業低谷期中茅臺都及時找到了應對的方向，從渠道到客羣，茅臺的抗風險能力逐步增強。
現在，茅臺又一次來到轉型的路口。從宏觀經濟來看，新技術的創新正在影響新的經濟週期。人工智能競賽的序幕拉響，半導體、雲端計算等行業板塊呈現出強烈的增長態勢。在我國，從銀行信貸資源到政府引導基金資源等，都將目光投向了硬科技和製造業。
在這種情況下，王莉近日強調的“客羣、場景、服務”三個方面的轉型，具有極強的前瞻性。
更爲重要的是，茅臺的“品質、品牌、文化、環境和工藝”五大核心競爭力都將爲這種轉型提供基礎，這些市場耳熟能詳的優勢，使茅臺成爲會說話的產品，可以主動表達具有傳播性的信息，每一箇用戶都是公司免費的推廣載體。
茅臺1300多家第三代專賣店、6000家萬家共享店則作爲輔助，既承擔“產品教育家”的作用，又成爲茅臺服務轉型的重要載體。茅臺的變化時刻在發生，唯一不變的是茅臺對核心優勢的堅守與對創新的追求。
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